lunes, 21 de mayo de 2007

IMÁGENES DE LAS ORGANIZACIONES DE MORGAN

Imágenes de las organizaciones
La Organización como Mecanismo.

Morgan cita los principios básicos de la Teoría Clásica de la Dirección importados de ámbitos militares para hacer de la organización una "máquina militar", destacando que aún están vigentes en las organizaciones de nuestros días: unidad de mando, encadenamiento escalar, dispersión del control (span of control), Staff y línea (Staff and line), iniciativa, división del trabajo, autoridad y responsabilidad, centralización de la autoridad, disciplina, subordinación de los intereses individuales a lo generales, equidad, estabilidad de la ocupación del personal y espíritu colectivo (Morgan, 1986, 16).
Una variación en la misma línea fue la conocida "Dirección Científica" propuesta por Taylor resumidos en cinco principios (además del consabido "estudio-de-tiempos-y-actividades" como método idóneo para analizar y normalizar la actividades):
1.- Delegar toda la responsabilidad de la organización del trabajo que ha de realizar el trabajador al directivo.
2.- Utilizar métodos científicos para determinar el modo más eficiente de realizar el trabajo.
3.- Seleccionar la mejor persona para realizar el trabajo analizado.
4.- Instruir al trabajador para hacer el trabajo eficientemente.
5.- Controlar el rendimiento. (Morgan, 1986, 19-20).
Las Organizaciones como Organismos. El reconocimiento de la organización como un "sistema vivo" lo centra Morgan en el "descubrimiento" de las necesidades de los miembros de la organización y su manifestación visible en la "organización informal". Tal constatación asestó un duro golpe a la teorías clásicas de Taylor y vino empíricamente apoyado por los famosos estudios de Hawthorne y teóricamente elaborados por la escuela de Relaciones Humanas en el modelo sociotécnico del instituto de Tavistok. Aunque, realmente, fue la jerarquía de necesidades de Maslow (1943)
Otra de las aportaciones, venida ahora desde la Biología, fue la Teoría de Sistemas de Ludwig von Bertalanffy, entendiendo la organización como un "Sistema Abierto" con los conceptos bien conocidos de homeostasis, entropía positiva y negativa, estructura, función, diferenciación e integración, variedad obligada, equifinalidad y de evolución del sistema (Morgan, 1986, 36). Siguiendo a Musitu (Musitu, 1987, 46-48), existen tres axiomas fundamentales en la Teoría de Sistemas Generales:
1.- Necesidad de estudiar los fenómenos como un sistema total y no considerarlos como entidades independientes.
2.- Se ocupa de los problemas de la complejidad organizada. Reflejando la existencia de un complejo conjunto de relaciones dentro de un sistema, así como una compleja jerarquía de relaciones entre sistemas.
3.- Énfasis en lo dinámico, en íntima relación con la actividad autónoma de los sistemas vivos.
Recordemos también que suele diferenciarse entre Sistemas abiertos y cerrados. Un sistema será abierto cuando intercambia materiales, energía o información con su medio. Sin embargo, será cerrado cuando no exista importación o exportación de energía en cualquiera de sus formas, y además no hay cambio de componentes.
Aunque los distintos sistemas abiertos son diferentes entre sí, todos poseen una serie de características comunes. Estas serían:
1.- Todo sistema está sujeto a la entropía: las formas de organización, tienden hacia el máximo desorden y por tanto, a la muerte organizacional.
2.- Los sistemas abiertos deben neutralizar el proceso entrópico importando del medio más energía/información que la que pueden exportar. De este modo acumulan entropía negativa o negantropía.
3.- Este proceso auto-regulador permite al sistema mantener su estabilidad.
4.- Los sistemas abiertos se dirigen hacia una mayor diferenciación y organización. Para ello siguen el principio de "equifinalidad", según el cual idénticos resultados pueden tener orígenes diferentes. De este modo, los resultados no están determinados tanto por las condiciones iniciales, como por la naturaleza del proceso o por los parámetros del sistema (Schrödinger,1968).
Como Morgan señala, aparece ahora el entorno externo y la organización como un subsistema en continua interacción con él. La empresa debe adaptarse al entorno al igual que los sistemas vivos lo hacen. La concreción en Organización de Empresas fue el modelo conocido como "Contingente", de supervivencia frente al entorno, que enfatizaba la adecuación de los modelos de organización a las exigencias de aquél. Un buen ejemplo de esta "imagen" la hicieron Burns y Stalker en un estudio de distintas clases de empresas con éxito y la relación entre estas características y la tasa de cambio del entorno.
Las Organizaciones como Cerebros.
Como es bien sabido, Herbert Simon (1947) sustituyó la figura del decisor racional clásica por la del decisor con racionalidad limitada o fronteriza como consecuencia de los tres hechos siguientes:
1.- Actúan en base a una información incompleta.
2.- Sólo pueden explorar un número limitado de alternativas.
3.- Son incapaces de aportar valores exactos a los resultados.
Ello hizo a este autor pionero en el estudio de la toma de decisiones desde el principio de racionalidad limitada y que las organizaciones fueran interpretadas desde este paradigma de "inteligencia artificial".
En principio, la analogía de la organización como cerebro tuvo sus más conspicuos representantes en las Teorías del Procesamiento de la Información y en la Cibernética. Un intento cercano de conciliar estos nuevos paradigmas con el enfoque sistémico anterior y la Microeconomía clásica lo encontramos en Salvador Miquel:
"Tenemos en efecto la certeza de que, a través de un análisis cibernético de la revolución del sistema constituido por la empresa, es posible encontrar, en el plano teórico, las vías de una síntesis entre las aportaciones de la teoría neoclásica y las tentativas de renovación o de superación de esta teoría (...)". (Miquel, 1979 p.11-12).
Desde este punto de vista, las Organizaciones se asemejarían a cerebros que fragmentan, rutinizan y limitan los procesos de decisión para hacerlos manejables. Asimismo, destacaría un fuerte paralelismo con las burocracias, las cuales se fundamentan en dividir tareas complejas en muchas sencillas para poder controlarlas mecánicamente.
Al igual que hace Schoemaker (1993) en el capítulo anterior (refiriéndose a la toma de decisiones estratégicas), Morgan cita también a Galbraith (1974, 1977), el cual señaló la necesidad de cambiar la naturaleza del control a la hora de tratar la complejidad y la incertidumbre del entorno.
Las organizaciones pues, usan estrategias complementarias para tratar con la incertidumbre:
1.- Reduciendo los requerimientos de la información.
2.- Creando capacidad progresiva de procesar información.
Otra forma es intentar controlar el mercado mediante estrategias de, por ejemplo, Integración Vertical. Sin embargo, la introducción de la informática lleva a poder organizar sin tener una organización en términos físicos.
Cibernética, Aprendizaje y Aprendiendo a Aprender.
La cibernética nos habla de un mundo de procesos de intercambio de información donde máquinas y organismos incorporan una autorregulación de su comportamiento para mantener unos estados constantes. La idea fundamental es que la habilidad de un sistema autorregulado depende de los procesos de intercambio de información, incluyendo la retroacción o retroalimentación negativa (feedback). Esta retroacción negativa va eliminando el error, creando el estado deseado evitando los estados no deseados. recordemos el conocido algoritmo TOTE (Test Operation Test Exit).
Así, basándose en los clásicos de la Cibernética (Ashby, 1952, 1960, Wiener, 1967 y Beer, 1959, 1972) Morgan resume 4 principios básicos:
1.- Los sistemas han de ser capaces de sentir sus entornos.
2.- Deben ser capaces de comunicar esta información.
3.- Capaces de detectar desviaciones significativas.
4.- Capaces de iniciar acciones correctoras.
Pero en el desempeño de estos principios cabe distinguir entre dos tipos de aprendizaje. Deberíamos distinguir entre:
- Proceso y Aprendizaje (Bucle Simple).
- Aprender a Aprender (Bucle Doble).
en el aprendizaje de Bucle Simple, existe sólo la habilidad de detectar y corregir errores respecto a un conjunto de normas y procedimientos. Sin embargo, en el de Bucle Doble implica ser capaces de obtener una visión más allá de la situación y cuestionar la importancia de las normas de operación si no fuesen pertinentes (2a). Este "bucle doble" es el origen de la inteligencia, de aprender a aprender. Sin embargo en las empresas burocráticas no puede aplicarse. De hecho existen obstáculos para este tipo de aprendizaje que, siguiendo a Argyris y Schon (1978), pueden resumirse en tres:
1.- La propia Organización Burocrática, que impone estructuras fragmentarias de pensamiento a los empleados estimulando que no piensen por sí mismos. Los objetivos, estructuras y roles crean modelos de atención y responsabilidad que dispersan el interés real de la organización siendo, además recompensados por su estricto cumplimiento.
2.- Principio de Responsabilidad Burocrática. En un sistema que premia el éxito y castiga el error, se incita a los empleados a ocultar los fallos del sistema para protegerse a sí mismos "dejando las cosas tranquilas" y diciendo a los jefes exactamente lo que ellos quieren oír.
3.- Teoría de la Adopción: existe un vacío entre lo que se dice y lo que se hace, intentando resolver los problemas con retórica organizativa, dando la impresión de que saben lo que están haciendo. Además, esto no se hace sólo "cara a los demás", sino que también sirve para convencerse a sí mismos de que todo está bien y de que tienen la capacidad de hacerle frente (Morgan, 1986, 77-78).
Sin embargo, existen ciertas reglas que, por el contrario, fomentan el aprendizaje de bucle doble:
1.- Estar abiertos a los cambios del entorno.
2.- Cuestionar suposiciones operativas.
3.- Aceptar el error y la incertidumbre como algo natural.
4.- Importancia de explorar diferentes puntos de vista.
5.- En vez de definir marcos de partida, objetivos y metas fijos, planificar lo que se desea evitar mediante decisiones colectivas explorando opciones.
6.- Crear estructuras que ayuden a implantar lo anterior.
La Organización como Sistema Holográfico.
Asimismo, las investigaciones ya citadas de Karl Pribram con el modelo Holográfico del cerebro son de aplicación aquí. En la organización holográfica todas las partes, por específicas que sean, son interdependientes y capaces de actuar en nombre de cada uno de los otras cuando sea necesario. Además existen conectividad entre las partes y redundancia, las cuales son cruciales para crear potencial holográfico y asegurar flexibilidad a las operaciones. A partir de la conectividad, deberían crearse sistemas a la vez especializados y generalizados, capaces de reorganizar estructuras internas. De este modo quedan definidos los Principios del Diseño Holográfico:
1.- Tomar el todo en sus partes
2.- Crear conectividad y redundancia.
3.- Crear simultáneamente especialización y generalización.
4.- Crear capacidad de autoorganización.
Una vez seguidos estos principios, hay que examinar los medios o principios de la organización holográfica con los que vamos a conseguir aquellos, los cuales pueden agruparse en 4
1.- Redundancia de funciones.
2.- Variedad requerida.
3.- Aprender a aprender.
4.- Especificación mínima crítica.
En cuanto al primer principio, debemos indicar que existen dos clases de Redundancia:
a.- Redundancia por Partes. En esta, cada parte tiene una función específica y se le añade otra para controlar y copiar partes operativas allí donde falten. Es algo mecánico. Un ejemplo lo constituyen los sistemas de mantenimiento, y muchas veces implica la existencia de un equipo de mantenimiento "parado" en espera de averías). Esta no nos interesa.
b.- Redundancia de Funciones. En vez de añadir "repuestos", se añaden funciones "extra" a cada parte operativa, para que así cada parte sea capaz de engranar en una serie de funciones en vez de una sola especializada. Esto es holográfico.
Ahora bien, a veces es imposible estar cualificado para todas las funciones. Para determinar hasta donde debe llegar esta redundancia tenemos el principio de Variedad Requerida. Este nos da guías de cómo debe ser utilizado el principio de funciones redundantes: debe construirse donde se necesita directamente dentro de un sistema poniendo atención a la relaciones límites entre organización y entorno: la diversidad interna debe coincidir en variedad y complejidad con la del entorno con que trate.
Los principios anteriores crean sistemas que tienen capacidad para la autoorganización. Pero para conseguirla hay que tener en cuenta el principio de Especificación Mínima Crítica, según el cual los directivos adoptarán un papel fácil, sin estructuras predeterminadas, creando las condiciones permisivas que permitan encontrar al sistema su propia forma, de modo flexible. Aunque ya sabemos que el peligro de la flexibilidad es el caos, sólo se especificará lo necesario para que una actividad particular ocurra.
Recordemos el gran parecido de este último principio con la Adhocracia inicial de Mintzberg (1979) o con su Organización Innovadora (1989) y el mecanismo de coordinación de "adaptación mutua". Señalemos también su inequívoca semejanza con el modelo "Grass Roots" de Estrategias Emergentes de este mismo autor junto a J.B. Quinn (Mintzberg & Quinn, 1991). Así, parafraseando estas teorías, la organización necesaria irá "emergiendo" poco a poco.
Finalmente Aprender a Aprender implica que, si no dotamos al sistema de capacidad de aprendizaje, podemos caer en el caos. A nuestro juicio, el aprendizaje es el sustituto de la normalización, sea esta del tipo que sea (operativa, de outputs, de habilidades o de normas). Sin embargo, dar libertad sin capacidad y medios para aprender (en el sentido del bucle doble), es la razón que explica el fracaso en la implantación de los tres primeros principios y que los críticos de estos enfoques ignoran o subestiman. De hecho los tres primeros principios son algo meramente instrumental a este último
Resumamos los 4 principios con las palabras de Morgan:
"El Principio de redundancia de funciones nos muestra un medio de reconstrucción de un total reuniendo las partes creando redundancia, conectividad y simultáneamente especialización y generalización. El principio de variedad requerida ayuda a proporcionar guías prácticas para el diseño de relaciones entre el todo y las partes, mostrando exactamente cuándo el todo necesita reconstruirse desde una parte dada. Y los principios de aprender a aprender y especificación mínima crítica muestran cómo podemos incrementar las capacidades para la auto-organización." (Morgan, 1986, 86).

La Organización como Cultura.
Evidentemente, hay una estrecha relación entre cultura y dirección. Hablando ampliamente, la cultura es el conjunto de valores, creencias, actitudes respecto al mundo y la sociedad que provocan distintos modos de vida. Pero también podría destacarse como el conjunto de representaciones simbólicas de la realidad social relativas a un contexto. La organización, desde esta última visión, es una más de aquellas representaciones propia de una época histórica.
Es mayoritaria la opinión de que esta imagen (la de la cultura) está cobrando, crecientemente, el status de paradigma alternativo a la hora del relevo del de la organización como Sistema. Como Peiró señala, (1990, siguiendo a Kilman et al 1985) se han sucedido, en las últimas décadas, una serie de temas básicos en cuanto a la acción directiva:
"En los años 40 se puso especial énfasis en las relaciones humanas, en los años 50 en la dirección por objetivos, en los 60 en los aspectos de la estructura organizacional, en los 70 en la estrategia corporativa y en los 80 se ha centrado la atención en la cultura organizacional." (Peiró, 1990, 155).
Una definición amplia de cultura la encontramos enRohner: "la totalidad de significados equivalentes y complementarios aprendidos y mantenidos por una población humana y transmitidos de una generación a otra" (Rohner, H. 1984 en Peiró, 1990, 156).
Centrándonos en la organización (y siguiendo a Menguzzato y Renau):
"... la cultura de empresa como el conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades, aptitudes ..., comunes a todos o por lo menos a la gran mayoría de los miembros de la empresa (desde la alta dirección hasta la base operativa) y que son otras tantas normas implícitas que influyen sobre sus comportamientos en el contexto de su trabajo. Es implícita, invisible e informal (...) un modus vivendi específico caracterizado por símbolos, mitos, ritos y tabúes, o sea, por un universo simbólico" (Menguzzato, y Renau, 1991, 350).
Además, existe actualmente una polémica entre un enfoque, más conservador, que contempla la cultura de la empresa como una parte más o menos importante de ella y aquél otro, más radical, para el que la empresa es cultura. Así, desde un punto de vista amplio, la cultura en la organización puede verse desde dos puntos de vista. Vamos a centrarnos en el primer enfoque y después en el segundo, el cual armoniza más con el planteamiento que aquí sugerimos.
Enfoque Tradicional: La Cultura de la Organización.
Desde esta óptica, la cultura es contemplada como algo existente dentro de ella:
"(...) una posesión de la organización, una entidad objetiva que puede ser examinada en términos de variables (dependientes e independientes) y relacionada con otros aspectos organizacionales tales como el desempeño, la satisfacción, la eficacia organizacional o sus planes estratégicos. (...) una variable más en la gestión de la organización" (Peiró, 1990, 168).
Una definición dentro de este punto de vista la representan Pümpin y García Echevarría, dentro de un enfoque que calificaríamos de "Economía de Empresa Ampliado", basado en gran parte en la Teoría de Campo del Psicólogo Kurt Lewin (1947, en Pümpin y G. Echevarría, 1988, 41) y en el cual, junto a los tradicionales factores económicos son contemplados en plano de igualdad los culturales, éticos y humanos, dentro de una orientación netamente centroeuropea.
"Bajo el concepto de cultura empresarial entendemos el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen de la empresa" (Pümpin & García Echevarría, 1988, 20). Como estos autores reconocen, su visión de la cultura es: 1.- Contemplación integral global, 2.- su fundamento es una base de valor económica, en relación con los objetivos empresariales económicos y 3.- se presenta en una metódica probada en la praxis a los efectos de determinar las dimensiones cualitativas de la cultura empresarial y poder configurarla y ponerla en práctica (Pümpin & García Echevarría, 1988, 21). La cultura tiene unas formas de expresión que pueden encuadrarse en tres tipos de factores: los fundamentales, los del management y los del entorno.
La Organización como Cultura ("Representación Compartida").
Desde este punto de vista, la empresa actual no es mas que una moda histórica particular de relacionarse de los hombres, que no existía hace algunos siglos y que puede que no exista en el futuro. Es un enfoque interpretativo en el que:
"(...) considera las organizaciones como construcciones sociales, simbólicamente constituidas y reproducidas a través de la interacción social. (...) como señala Weick, (Weick, 1985, 388) «las organizaciones son una forma de vida social, incluso aunque muchas teorías (p.e. la teoría de la elección racional) trate a los individuos racionales como si fueran seres no sociales (...) este olvido de la vida social es evidente en el debate relativo a si las organizaciones tienen culturas o son culturas (...)»" (Peiró, 1990, 168-9).
Para Morgan, ver la organización como cultura es entender cómo se crea y sostiene ese sistema y, ahondando más en ello, detrás de este concepto existen aún otro tanto de imágenes implícitas. Morgan las desarrolló tres años más tarde en su libro de "recursos" como complemento a sus "Imágenes ..." y como apoyo a la docencia. Distingue en él, cuatro formas de entenderla (Morgan, 1989, 157):
1.- Como un "iceberg": la parte visible de toda una gran parte oculta.
2.- Como una "cebolla": con muchas capas cada vez más profundas.
3.- Como una "sombrilla": que protege del exceso de luz y de la lluvia a la gente bajo ella (creando interpretaciones de la realidad que disminuyen la incertidumbre).
4.- Como una "cola pegajosa": que une a las personas en grupos.
Cultura y Mito.
Una de las características fundamentales de toda cultura son sus mitos. Estos se definen como "aquello que no se pone en duda o cuestión", los axiomas no discutibles desde donde se "construye la realidad" (añadamos que se construye "socialmente").
Podría parecer que el mito es algo ya trascendido en nuestra civilización. Sin embargo, un examen más atento nos lo desmiente rotundamente: hoy en día también existen mitos aunque, aparentemente, no nos son evidentes a simple vista. Como Jung (1912) señaló (y más recientemente Morgan), cada época tiene su aspecto mágico y sagrado y la nuestra parece tenerlo en el mito de la "racionalidad". De hecho, también las empresas modernas se sostienen por sistemas de creencias que realzan la importancia de la racionalidad.
" (...) el economista Ely Devons dibujó los paralelismos entre los procesos de la toma de decisiones en las organizaciones formales y los ritos de la magia y adivinación en las sociedades tribales. Observó que si bien el tomador de decisiones de una organización normalmente no pensará examinar las entrañas de un pollo o consultar un oráculo sobre la suerte de una organización en el mundo de la economía, muchos de los usos de las estadísticas tienen mucho en común con el uso de la magia primitiva. En la sociedad primitiva la magia decide si la caza debe ir en una u otra dirección, si la tribu debe ir a la guerra, quién debe casarse y con quien, aportando decisiones claras en las situaciones que de otra manera estarían abiertas a discusiones sin fin. En las organizaciones formales, las técnicas de análisis cuantitativo juegan un papel similar, utilizándose para hacer previsiones del futuro y analizar las consecuencias de diferentes acciones, dando al tomador de decisiones una apariencia de racionalidad y consistencia (...)" (Morgan, 1986, 121).
O, más cerca de nosotros, tenemos una acertada descripción sobre el reconocimiento social de la Economía hecha por Rosa Montero:
"Los economistas son la nueva clase dirigente, sumos sacerdotes del misterioso rito monetario. Y como la ignorancia potencia la docilidad del ignorante, estos chamanes del interés compuesto se amurallan en una palabrería indescifrable, en términos sibilinos y esotéricos. Es un viejo truco del poder. La iglesia Católica vivió sus años de esplendor cuando farfullaba latinajos. Ahora es lo mismo, sólo que la divinidad actual posee una esencia numérica." (Montero, 1983 en Camisón, Roig y Torcal, 1993, 250).
Esto tiene también una implicación central en el génesis y desarrollo de todas las ciencias sociales y de la Empresa. Las ciencias, como organizaciones de significados compartidos, y en un esfuerzo denodado por diferenciarse de otro tipo de pseudo-ciencias o procederes "mágicos" para adquirir el conocimiento, se sostienen por sistemas de creencias que realzan la importancia de la racionalidad. Además,
"la organización descansa en sistemas de significados compartidos y en esquemas interpretativos compartidos que crean y recrean significados ..." los cuales son activados por el "... lenguaje, normas, folklore, ceremonias y otras prácticas sociales que comunicaban las ideologías claves, valores y credos. De aquí el entusiasmo corriente por la idea de tratar la cultura corporativa como el "aglutinador normativo" que soporta la organización" (Morgan, 1986, 122).
Las ciencias naturales tampoco están lejos del mito de la racionalidad. Rupert Sheldrake, como biólogo, nos muestra una interesante reflexión sobre cómo un rito sagrado, tal cual es la atávica costumbre humana de inmolar animales como ofrenda a los dioses, sigue perpetuada por los "sacerdotes" de la ciencia con sólo sustituir esta última palabra (dioses) por la de racionalidad o ciencia:
"Incluso la investigación científica con animales refleja un sentido de lo sagrado en su terminología, si bien no en su compasión. Creo que la experimentación es una especie de método adivinatorio; un sistema moderno de adivinación, un tipo de método oracular. Es muy interesante que la mayor parte de la biología actual comience matando algo. Trabaja con animales muertos muy a menudo; más que con vivos. En bioquímica lo primero que haces es matar el organismo que estás estudiando. En un boletín bioquímico puedes encontrar frases como «12 ratas fueron sacrificadas, y sus hígados extraídos, homogeneizados, mezclados y centrifugados». Así que esta idea de los animales sacrificados en el altar de la ciencia, que en principio nos suena a tópico, creo que se merece que se la vuelva a examinar." (Sheldrake, 1994, 58).
Sintetizando el análisis de Morgan, la naturaleza de una cultura se encuentra en sus costumbres y normas sociales. Pero es algo más que seguir unas reglas. Es un completo y real proceso de construir la realidad. La cultura es un fenómeno activo y vivo. Desde la óptica de la cultura la Organización, pues, es una Representación de una Realidad Compartida. Las organizaciones son estructuras de realidades sociales que descansan en la mente de sus miembros y que son concretadas en una serie de reglas y relaciones.
El organigrama, las reglas, los procedimientos normalizados de operaciones etc. actúan en las personas como puntos de referencia primarios, dando sentido al contexto donde trabajan. Existen significados simbólicos y, como el lenguaje diario, crean las características de la organización. Así, por ejemplo, el lenguaje burocrático justifica la burocracia.
Para desarrollar el tema de la cultura, seguiremos a Edgar H. Schein (1985), el cual, relacionándolo con el tema del liderazgo, profundiza especialmente en este tema. Por su importante aportación a nuestra visión, nos detendremos un poco en su desarrollo. Este autor llama Cultura:
"a un modelo de presunciones básicas -inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e interna-, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas..." (Schein, 1985, 25).
En la línea de la distinción hecha más arriba, este nivel más profundo de presuncionesha de distinguirse de los "artefactos" y "valores", en la medida en que éstos son manifestaciones de niveles superficiales de la cultura, pero no la esencia misma de la cultura. Esta definición es aplicable a cualquier grupo social y, en nuestro caso, al mundo empresarial. Hay que destacar que el autor refiere cómo estas presunciones básicas actúan a nivel inconsciente y definen la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno.
En su interpretación sobre la "cultura empresarial", Schein distingue varios niveles que abarcan el espectro de lo inconsciente a lo consciente, distinguiendo entre la esencia de la cultura y sus manifestaciones respectivamente. Además, estos niveles son abordados, en la línea que presentamos en esta tesis, como resultado de un proceso evolutivo.
Al estilo de las "imágenes" de Morgan, para Schein las "presunciones básicas" son el nivel más profundo de la cultura y el que constituye la esencia misma de ésta. Sin embargo, antes de llegar a ellas nos encontramos con dos niveles más superficiales. La exposición detallada sería la siguiente:
Nivel 1: Producciones - Artefactos. El nivel más visible de una cultura organizativa se refiere a sus producciones y creaciones. Estas incluyen la tecnología de la empresa, las manifestaciones artísticas (si las tiene) y toda aquella conducta manifiesta que realicen sus miembros. Este nivel es el más visible y, por tanto, el más fácil de observar. Sin embargo, esta facilidad desaparece cuando intentamos captar su significado y la relación que guardan entre sí. La clarificación de estas preguntas requiere que nos adentremos en el conocimiento de los valores que guían las conductas de los miembros de la organización.
Nivel 2: Valores. Schein explica la aparición de los valores en una organización argumentando que la primera vez que un grupo se enfrenta a una situación determinada no existe una jerarquía de valores al respecto. Así, cuando uno de los miembros propone la primera solución, lo que éste propone es un valor a cuestionar y verificar. Si la solución prospera, y el grupo percibe colectivamente su éxito, el valor pasa gradualmente por un proceso de transformación cognoscitivahasta volverse creencia (principio basado en hechos) y, ulteriormente, presunción. Este proceso sólo se da en los valores que son aptos para una validación física o social, y que siguen siendo efectivos en la solución de los problemas. De este modo, tales valores predecirán la mayoría de las "producciones" del Nivel 1.
Pero en este nivel, aún no podemos llegar aún a conocer verdaderamente la cultura de dicha organización. Siguiendo siempre a este autor, necesitamos ahondar hasta la estructura de la cultura: las presunciones básicas.
Nivel 3: Presunciones Subyacentes Básicas. Como afirma Schein:
"Lo que al comienzo fue una hipótesis apoyada solamente por un presentimiento o un valor, llega gradualmente a ser entendido como una realidad. Terminamos creyendo que la Naturaleza actúa realmente de ése modo (...) De hecho, si una presunción básica se encuentra firmemente arraigada en un grupo, sus miembros considerarán inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa" (Schein, 1985, 31-2).
Con el paso del tiempo éstas se hacen implícitas e inconscientes y son las que realmente dirigen la conducta y enseñan a los miembros de la organización cómo percibir, pensar y sentir las cosas. Sin embargo, dado su carácter inconsciente, son difíciles de detectar. Schein agrupa estas presunciones en 5 categorías:
1.- Relación con el entorno. Esta relación puede ser de dominación, sumisión, armonía, búsqueda del reducto apropiado, o similar. Schein habla de salud empresarial cuando se refiere a la capacidad de una empresa para juzgar con precisión sus presunciones básicas respecto a su relación con el entorno. Asimismo, define el "ciclo de adaptación imitadora" (Schein, 1965, 1980, 1985) como el mejor método para mantener dicha salud.
2.- Naturaleza de la realidad, el tiempo y el espacio. En esta categoría se encuentran las presunciones acerca de lo que las personas del grupo consideran "real o no", así como las presunciones sobre lo que es "verdadero". Para explicarlo, Schein toma la tipología sobre la autoridad de Weber. En ella lo "verdadero" se distribuiría a través del continúo que se distribuye desde el Dogma Puro hasta la Verdad Pragmática:
"1.- El dogma puro, basado en la tradición y/o en la religión.
2.- El dogma revelado; esto es, la sabiduría basada en el sometimiento a la autoridad de hombres sabios, líderes estatutarios, profetas o reyes.
3.- La verdad que se obtiene por un procedimiento «racional-legal» (...)
4.- La verdad como aquello que supera el conflicto y el debate.
5.- La verdad como aquello que funciona, según un criterio puramente pragmático.
6.- La verdad como se establece en el método científico, y que se transforma, una vez más, en una especie de dogma." (Schein, 1985, 102).
Es interesante esta última afirmación de cómo la verdad científica se convierte en un nuevo dogma, al estilo de una dialéctica en el tiempo. Reiteremos nuestra idea de que la racionalidad es dependiente de las necesidades humanas. Desde nuestra óptica, la cultura es la manifestación social de las necesidades sociales de pertenencia y, por tanto, la racionalidad subyacente es creada análogamente a la descripción de Schein presentada arriba. En el capítulo 6 desarrollamos un concepto parecido en cuanto a la dicotomía racionalidad-mito dentro de una síntesis mayor.
3.- Naturaleza del género humano. En esta categoría aparecen las presunciones sobre la naturaleza del ser humano. Estas tienen como soporte las distintas respuestas a las preguntas ¿qué significa el concepto "ser humano" y cuáles son sus atributos? ¿tiene la naturaleza humana una connotación moral, o por el contrario es neutra? ¿en las relaciones del individuo con el grupo, el "yo" es el pilar básico de la relación (visión occidental) , o por el contrario el "yo" queda relegado a un segundo plano (visión oriental)?.
4.- Naturaleza de la actividad humana. Como señalan Kluckhon y Strodbeck (1961), las culturas poseen distintas presunciones sobre la manera de actuar, siendo las mismas reflejo de sus presunciones sobre la naturaleza humana, y sobre la relación fundamental del grupo con su entorno. Schein nos habla de tres tipos de orientación: "activa", "vital" y "ser-en-transformación" y las describe del modo siguiente:
La Orientación Activa se centra en la tarea, en la eficacia y en el descubrimiento. Handy (1978, en Schein, 1985) describe dos tipos de empresas de orientación básicamente activa: las del primer tipo se centran en el cumplimiento de las tareas, las del segundo tipo se centran en la búsqueda de relaciones útiles, esto es, en el esfuerzo del sujeto por aumentar su influencia a través de la constitución de alianzas políticas y el desarrollo de su carisma personal.
La Orientación Vital supone una orientación existencial que se centra más en el aquí y ahora, en el disfrute individual, y en la aceptación de lo que pueda venir.
La tercera orientación, la del Ser-en-transformación , está a mitad de camino de estas dos, y alude a la idea de que el individuo puede llegar a estar en armonía con la naturaleza. Esta orientación incide sobre el autodesarrollo, la autorrealización, y el desenvolvimiento de las propias potencialidades. Handy pone en esta orientación el acento sobre la jerarquía, las reglas, los papeles claramente delimitados, y sobre otros medios que ayudan al individuo a reprimir y controlar sus impulsos" naturales y deseos para poder alcanzar un estado de perfección.
5.- Naturaleza de las relaciones humanas. ¿Cuál se estima que es el modo "apropiado" de relación entre las personas, y de distribuir poder y amor? ¿La vida es cooperativa o competitiva; individualista, asociativa, o comunal; se basa en la autoridad tradicional, en la ley, en el carisma, o en qué? Las respuestas (presunciones) del líder conformarán las presunciones básicas que se implantarán definitivamente tras el consenso entre los miembros de la empresa.
Las Organizaciones como Sistemas Políticos.
Las empresas son un buen ejemplo de multiplicidad de intereses distintos que producen no menos conflictos entre grupos. A su vez, estos suelen representar y utilizar el concepto de poder para la descripción de la dinámica de fuerzas existente. Ahora bien:
"La mayoría de la gente que trabaja en una organización fácilmente admite en privado que están rodeados de formas de «regateo», a través de las cuales, personas distintas intentan conseguir intereses específicos. Sin embargo, este tipo de actividad es raramente tratada en público. La idea de que las organizaciones se supone que son empresas racionales en las cuales sus miembros tienen objetivos comunes tiende a desalentar las disputas o atribuciones de motivos políticos. Políticos, como mínimo, se ve como una palabra fea." (Morgan, 1986, 128).
Sin embargo, y como veremos inmediatamente en la conceptuación de la organización como una "cárcel psíquica":
"Vivimos en medio de nuestros intereses, frecuentemente vemos a otros como «usurpándolos» y enseguida nos ponemos en defensa o ataque destinado a sostener o a mejorar nuestra posición. El flujo de la política está íntimamente conectado con este modo de tomar posición." (Morgan, 1986, 135).
De este modo, la organización es intrínsecamente política, debiendo encontrar la manera de tener orden y dirección entre gente con diversidades potenciales y conflicto de intereses.
Morgan clasifica los intereses en tres clases: de cometido o función, de carrera y de extramuros, los cuales siempre suelen mostrar zonas de relación y conflicto entre ellos:
"Estas tensiones son inherentes a la vida laboral en la sociedad occidental a causa de las contradicciones latentes que existen entre las exigencias del trabajo y el ocio por una parte, y las exigencias del presente y el futuro por otra." (Morgan, 1986, 137).
En el interior de la organización el conflicto consecuente de estos intereses diferenciados es consecuencia de la misma lógica contradictoria de aquella:
"(...) las organizaciones más modernas promueven varios tipos de actuaciones políticas porque están diseñadas como sistemas de competición y colaboración simultáneas. La gente debe colaborar en la persecución de su tarea común, aunque a menudo estén enfrentados contra los demás compitiendo por los recursos limitados, situación y promoción profesional. Estas dimensiones conflictivas de las organizaciones está casi siempre claramente simbolizadas en el organigrama jerárquico que es a la vez un sistema de cooperación, en él se refleja una subdivisión racional de los cometidos, y una escalera profesional para motivar a la gente a ascender." (Morgan, 1986, 142).
Tan antiguo como el mismo ser humano y tan omnipresente como el aire que respiramos, el fenómeno del poder ha venido a competir en importancia con el de la cultura en la literatura académica. Sin embargo, su menor deseabilidad social y sus casi siempre negativas connotaciones (incluyendo el personal destino de los científicos), ha hecho que su estudio pareciese más cercano a planteamientos ideológicos (léase culturales en el sentido descrito en el apartado anterior) y de lucha social que a una deseable "neutralidad" científica. Vamos, sin embargo, a recorrer brevemente la significación del término.
Las Organizaciones como Cárceles Psíquicas.
Como Morgan señala, los seres humanos tendemos a caer presos en la madeja mental de nuestros pensamientos. Básicamente, todas las instituciones sociales son fruto de estos:
"Esta metáfora asocia la idea de que las organizaciones son un fenómeno psíquico, en el sentido de que están creadas y alimentadas en última instancia por procesos conscientes e inconscientes, con la noción de que la gente puede llegar a estar realmente influida o limitada por las imágenes, ideas, pensamientos y acciones a las cuales estos procesos dan alza." (Morgan, 1986, 187). Nos compara este hecho con el mito de la caverna de Platón en la que unos prisioneros yacen encadenados de espaldas a una entrada por donde entra la luz de un fuego. En ella, estos no ven más que las sombras de toda la gente y objetos proyectada en la pared de enfrente de ellos. Los prisioneros creían que estas eran la realidad, desconociendo la verdadera. Seguramente rechazarían con hilaridad todo cuanto les describiera la gente de fuera y considerarían peligroso a toda persona que, conociendo la verdadera realidad, les expusiera esta reiteradamente.
Las Organizaciones como Cambio Dialéctico.
Frente a las metáforas de la cultura, poder y cárcel psíquica que podríamos considerar como "paradigmas bisagra", esta metáfora puede ya incluirse en el "Nuevo Paradigma".

http://www3.uji.es/~agrandio/tesis/Te4.htm#4.1.1